Wat betekent leiderschap in coronatijd? Dat vroegen we aan zes verschillende managers bij onze opdrachtgevers. In de gesprekken zagen we een aantal verrassende overeenkomsten. Managen op afstand vraagt andere vaardigheden. Zoveel is wel duidelijk. Wat verandert er als je niet meer (of veel minder) met zijn allen op kantoor zit?
Wat verdwijnt er als je medewerkers en jij opeens vanuit huis moeten werken? De gesprekken bij de koffieautomaat! Het wegvallen van het informele circuit was iets dat alle managers die we spraken spontaan benoemden. “Eerst liep ik over de gangen, of zat ik op een kamer met medewerkers, je luncht samen. Maar dat kan nu niet meer, het informele verdwijnt en alle contacten zijn alleen nog maar functioneel.” Aldus Bertine Steenbergen, directeur veiligheid en bestuur bij het ministerie van Justitie en Veiligheid.
Lijstjes afwerken
En dat heeft verschillende gevolgen. Het werk wordt doelgerichter, maar het is ook alsof de smeerolie verdwijnt. Erwin de Jong, afdelingsmanager Jeugd en Maatschappelijke Ondersteuning bij de gemeente Den Haag: “Je mist toch wat spontaniteit. In deze situatie overzie ik wel alles van een afstand en digitaal, maar als je met elkaar in één ruimte zit heb je toch een ander gesprek. Je dolt makkelijker en er is meer spontaniteit. Digitaal is het wel erg functioneel en lijstjes afwerken.”
Moeilijke of persoonlijke gesprekken zijn ook lastiger. Tanneke van den Berg, manager bij woningcorporatie Intermaris: “Ik wil graag weten hoe het echt met iemand is en hoe hij of zij reageert. Ik ben een gevoelsmens. Wat ik met al dat beeldbellen mis, dat is de non-verbale communicatie.”
Om het wegvallen van de wandelgangen een beetje te compenseren heben organisaties ook alweer hulpconstructies gevonden, zoals wekelijkse digitale koffiemomenten voor de ditjes en datjes. Toch iets informeels, maar wel achter een scherm.
Familiaire organisaties
Dat het informele wegvalt, blijkt overigens niet alleen maar negatief. Christiaan Wallet is redelijk nieuw als manager bij de gemeente Smallingerland. Hij zegt dat zijn relatieve achterstand door het contact via het beeldbellen is verkleind. “Juist het mensgerichte van de organisatie maakte het mij soms lastig om mijn vinger achter zaken te krijgen. Zaken werden veelal in de wandelgangen geregeld in plaats van in een overleg. Nu heb ik veel meer de juiste informatie en door de vele overleggen kan ik meer in control zijn. Mensen missen de wandelgangen, maar ikzelf denk dat de organisatie er teveel op leunde.”
Meer managers benoemen het sterk informele karakter van hun organisatie. Aagje Meijer, afdelingshoofd sociaal domein bij de gemeente Bunnik, zegt daarover: “Deze crisis legde bloot welke cultuur er is en dat we in Bunnik een organisatie zijn die gebouwd is op onderling contact, een grotendeels familiaire organisatie.”
Conflicten
Hoe ga je om met de afstand die ontstaat? Bertine Steenbergen: “Waar zintuigen
uitgeschakeld worden, krijg je er andere voor terug. Nu ik mensen niet meer kan zien, kan ik bij
sommige collega’s aan de stem al horen dat ze er doorheen zitten.” Joyce Vijverberg, afdelingsmanager Jeugd en Maatschappelijke Ondersteuning bij de gemeente Den Haag, merkt dat het puurder en doelmatiger is geworden. “Het gaat toch scherper over waar je voor aan de lat staat, wat is mijn rol en wat is jouw rol? Minder op de relatie maar wel in verbinding. Die scherpte naar elkaar is goed. Normaal zou ik zelf ook meer in mediation gaan tussen teamleiders met conflicten. Nu laat ik het meer aan hen om het op te lossen.”
Maar het blijkt ook lastiger om de onderstroom te pakken te krijgen. Hoe gaat het echt met mensen? Hoe zijn de verhoudingen tussen mensen? Samenwerken lijkt soms beter te gaan, er is minder gedoe en spanningen ebben weg. Maar is dat blijvend? Want als het nu misgaat tussen mensen, is het veel lastiger om het weer goed te krijgen.
Thuissituatie
Voor Aagje Meijer was het makkelijker om de verbinding te leggen toen ze haar eigen thuissituatie eens wat scherper onder de loep nam. “Mij deed deze situatie natuurlijk ook wat. Kinderen die thuis zitten, een man die in een verzorgingshuis werkt wat best spannend is, je sociale contacten die je anders moet invullen. Op het moment dat ik ging dealen met mijn eigen gedoe kon ik me ook weer kwetsbaar opstellen naar mijn teams, waardoor je ook via beeldbellen tot een oprecht gesprek kan komen. Iederéén had immers gedoe.”
Erwin de Jong doet nu vaker een persoonlijk belletje of een appje. “Juist als er niets aan de hand is: hé, ik heb je twee weken niet gesproken ik mis je, hoe gaat het met je? Ik lever een extra inzet om het informele vorm te geven. Ik vind dat nodig.” Tanneke van den Berg vindt het op een bepaalde manier ook juist persoonlijker geworden. “Je kijkt door het videobellen letterlijk in iemands persoonlijke huishouden.”
Dagindeling
Geen van de managers doet een uitspraak over het aantal uren dat hun medewerkers werken. Wel geven ze aan dat het vaak lastig is, ook voor henzelf, om de dagen goed in te delen. Om voldoende te bewegen en de tijd te nemen voor je lunch. De verleiding bestaat om door te gaan. Dat alsmaar ‘aan’ staan is heel intensief en vermoeiend. De scheiding tussen werk en privé is weggevallen en daarmee komt ook de balans daartussen onder druk te staan.
Herkenbaar?
Flinke veranderingen in een korte tijd. Sommige managers zien nu al wat het op kan leveren, anderen hebben het gevoel er nog middenin te zitten. Wij zijn benieuwd of andere managers het beeld herkennen, hoe zij hiermee omgaan en of het misschien wel tot structurele verbeteringen leidt in de toekomst.
Dit is deel 2 van een serie over managen op afstand naar aanleiding van de coronacrisis. Het volgende deel verschijnt na de zomervakantie.
コメント